工具類產品適合在微信公眾號上運營嗎?

2019-02-13 10:42/ 分類: 公眾號運營 /閱讀:5396
1. 工具類產品適合在微信公眾號上運營嗎? 更多資訊請登錄http://www.zfxdcxf.com/article問題描述:如果工具類的產品,主要的核心服務功能搬到微信公眾號上運營會有些什么優勢和劣勢,以及如何在公眾號上實現流量變現?答:微信公眾號之前有三種分類:服務號,訂閱號,企業號,適合工具類的是微信服務號。但我自己之做過的工...

  1. 工具類產品適合在微信公眾號上運營嗎?   更多資訊請登錄http://www.zfxdcxf.com/article

  問題描述:如果工具類的產品,主要的核心服務功能搬到微信公眾號上運營會有些什么優勢和劣勢,以及如何在公眾號上實現流量變現?

  答:微信公眾號之前有三種分類:服務號,訂閱號,企業號,適合工具類的是微信服務號。但我自己之做過的工具類服務號效果都比較差,我說下我的一些感悟和發現的問題:

  服務號的主要入口在會話列表里,找不到比較高頻的場景,很容易就被用戶遺忘了,用戶留存很低。

  會話卡片+H5頁面的交互形式并不是很適合工具,特別是效率類工具,實際用起來其實反而會降低效率。

  微信的接口限制很嚴格,基本框定了第三方服務號可以做的范圍。工具的想象空間很小。

  總結起來就是大部分工具類應用都不適合把核心功能放在微信服務號里,目前看來服務號僅適用于O2O工具這樣的垂直場景(比如美味不用等)。

  2. 工具類產品變現有哪些常見的實現途徑呢?

  問題描述:一般工具類,基本的變現路線都是走會員收費模式。除此之外還有什么渠道的變現途徑呢?

  答:第一個問題確實很常見,我從業以來,幾乎一直在做各種工具。在回答這個問題前,我先簡單的說下我個人對于工具類產品的一些觀點和看法。

  大多數純工具類產品天生變現能力都很差,與用戶量同等規模的電商/游戲/社交 等比起來,創造的商業價值是非常低的。

  工具類產品對用戶的價值在于解決用戶的某個單一問題,沒有形成真正的商業閉環。

  工具類產品要產生更多的價值,就不能只是工具,而是要向服務來轉型。

  如果用一句話來說明工具和服務的最大區別,就是工具都具備很強的可替代性,而服務則具備不可替代性。

  簡單的說一下工具類產品變現的途經:

  1.增值 (會員)

  2.流量 (廣告,電商/游戲 導流,應用分發)

  3.內容 (內容社區/平臺)

  4.企業服務

  工具類產品的變現其實無外乎這幾個大方向,我相信大家應該都有所了解。

  會員增值是產品經理最喜歡的方向,因為這個方向是對用戶體驗破壞最小的方向。基礎功能免費,高級功能付費,但這個也是效果最差的方向,特別是效率類的工具,轉化率是非常非常低的。

  流量變現其實是現在絕大多數互聯網工具產品最主要的收入來源,但對用戶體驗的殺傷力比較大。現在能帶來收入的廣告絕大多數來自于電商,游戲。

  內容社區其實是一種比較好的變現方式,對用戶體驗幾乎沒有傷害,同時轉化率要遠高于會員增值。但相較流量變現來說依然較低。同時并不是每一個工具都適合衍生出相應的社區,這塊我后面會詳細的說一下。

  最后一個是企業服務,其實企業軟件市場是一個非常非常傳統的行業,SaaS也不是什么新鮮概念,這個領域從14年年底突然開始在國內受到資本市場的追捧。這兩年也誕生了非常多的新企業服務,很多互聯網公司也轉型為企業服務領域

  企業市場確實有很大的商業潛力,但目前企業市場絕大部份的收入來源還是大型企業,可以說幾乎是 20% 的大型企業貢獻了 80% 的企業服務收入。目前中小企業的付費能力依然很差。

  這些大概是工具類產品變現現今有常見的實現途徑。

  3. 工具類產品變現的同時如何減少用戶的流失?

  問題描述:產品逐漸實現收費的同時不可避免的會造成用戶的流失,該怎么盡可能的減少對用戶造成的影響從而減少用戶的流失呢?

  答:用戶流失其實難以避免,但產品經理更應該警惕的是自然流失,而不是因為商業化造成的流失。

  1.增加用戶粘性,多為用戶提供一些你產品獨有的功能。讓你的工具漸漸具有”不可替代性”

  2.同時盡早的為你的產品引入商業化元素,逐漸提升用戶對于商業化內容的忍耐度。很多產品經理都有潔癖,往往到產品的很后期才會考慮變現和商業化的問題,其實那個時候,你已經“縱容”了很大一部分免費用戶。

  3.一定會有一定比例的用戶,既不愿意為會員付費,也完全忍受不了任何廣告,這類型的用戶其實建議讓他們自然流失,因為長期看來這部分用戶對于你的產品發展沒有好處。

  4. 工具類產品開展社交類服務是否具有一定的可行性呢?

  問題描述:譬如網易云音樂,一個音樂軟件中開發了比較簡單的社交。

  答:工具類產品開展社交類服務當然是具備一定可行性的,但可行性并不代表一定會成功。開展社交類服務,其實就是內容變現,我前面也說了,并不是所有工具都適合內容變現,你的工具產品要具有兩個基礎條件:

  1.你的工具產品具備內容生產的能力

  2.生產的內容具備分發和共享的屬性

  比如網易云音樂,本身是一個聽歌的工具,并不具備生產歌曲的能力,是沒法社交的。直到引入了歌單的功能,讓每個人都可以創造自己的歌單,歌單就成了網易云音樂生產的內容,同時也具備分發和傳播的屬性。也就可以逐漸圍繞歌單搭建起自己的社交服務。

  我再舉一個工具類產品開展服務的成功案例。今天的程序員應該沒有人不知道 Github,現在是全球最大的代碼托管服務+開源程序員社區。Github最早只是一個幫助程序員在云端保存代碼的代碼庫,具備多人協作的功能。如果沒有引入開源社區的概念,那今天Github僅僅是一個純工具而已,和其他的代碼托管工具沒有本質區別。

  但Github成功的把工具和開源社區的概念整合在了一起,把代碼增加了可以傳播和共享的屬性。立刻引爆了程序員這群體,現在每天有數千萬程序員在Github上進行交流和協作,給Github帶來的商業價值也遠超一個普通的代碼管理工具。

  5. 工具類產品怎么在同質化嚴重的市場上保持競爭力?

  問題描述:例如說現在做項目管理類型工具的幾家產品,產品功能都差不多;怎么看待這個市場的博弈。產品又應該怎么發展來保證自己不被市場拋棄?

  答:今天工具類產品已經非常非常多了,我本身也用過非常多的項目管理類工具服務,比如Teambition, Tower, Worktile,我都在團隊內部實踐過。

  坦白的說,我并沒有認為這三個產品孰優孰劣,幾乎純粹是個人使用習慣的比較,我要是這三款產品的產品經理,想要回答這個問題真的很難。

  現在工具類產品已經非常非常多了,要想在今天的市場上再保持競爭力其實是一件很不容易的事情。今天如果讓我再去創業從新做一款工具類的產品,那么我可能會往這么幾個方向去考慮

  6. 工具類產品變現的前提有哪些?

  問題描述:除了用戶積累等,還需要達到一個什么樣的階段采取考慮產品變現的問題呢?

  答:社交類產品變現的前提往往是用戶規模,但我一直認為工具類產品變現的問題應該是一開始就考慮甚至開始執行的事情。因為大部分工具類產品并不需要用戶數量來形成協同效應,盡早的進行變現嘗試反而是去驗證你的產品方向是否正確的一個好辦法。

  所以我認為工具類產品變現的前提就是,你的工具可以為用戶提供不可替代的價值。

  7. B端和C端的工具類變現一樣嗎?

  問題描述:在用戶龐大群體的變現轉化率和企業類的變現模式上是否有共性?

  答:B端和C端產品的變現差異其實非常大,我前面可能也提到了,目前企業服務市場,也就是所謂的B端市場,絕大部份收入都來自于大型企業。所以目前B端就變現來說,還是一個大企業為王的現狀。

  C端產品往往存在贏家通吃的情況,市面上大部分工具類產品都形成了寡頭。但B端產品則不存在這種情況,依然是群雄割據的現狀。

  原因在于,C端工具更多的依賴線上營銷,線上渠道,寡頭很容易形成壟斷。而目前大型企業的市場還是需要依靠銷售和分銷渠道的。通過純線上的運營和推廣是完全無法覆蓋到真正的B端市場,也就是大型企業的。

  所以自然在變現方式上也存在很大的差異,流量,內容,增值這些思路在大企業市場完全不適用。大型企業市場變現還得依靠銷售。

  8. 工具類產品有一套系統的變現邏輯或方法論嗎?如果有,那應該是什么樣的?

  問題描述:工具類產品該如何朝變現方向打磨以及盈利的商業模式呢?

  答:首先一定要明確好自己的工具類產品是什么定位,這是最最最重要的,并且這不是一個拍腦袋可以簡單回答的問題。

  往往需要長時間的思考和嘗試,有很多工具類產品就是沒有思考清楚自身的定位,陷入了工具轉社交的迷思之中。明確定位的過程往往是曲折的。

  大多數人一開始思考的都是做一個面向廣泛用戶群的通用服務。

  在做一段時間后,發現市場上存在大量的同質化產品,你的產品沒有不可替代性。

  這個時候你應該沉下心來,思考產品真正的價值,分析清楚你的產品核心用戶群是誰。然后對產品進行重新定位,縮小你產品面向的用戶范圍,并提高對于垂直用戶的垂直功能

  最終在垂直領域站住了腳跟,建立起門檻,也就沉淀下來了你產品的核心價值,離變現也就不遠了

  大姨嗎和美柚都是非常非常垂直的工具類產品。但經過了定位的調整,建立起了核心的競爭力,幾乎成為了一個不可替代的產品,后面的變現之路也就很平坦了。

  9. SaaS工具型產品怎么推廣?

  答:我先給這個命題加一個前題吧,創業公司的新型SaaS服務如果找到第一批種子用戶。因為大公司往往有流量和渠道優勢,不存在這個問題。

  創業公司的產品如何冷啟動是一個千古難題,當然門路也很多。我介紹幾個自己實踐過,同時可執行程度比較高,適合早期低成本的尋找種子用戶的方法。

  1.如果是面向互聯網行業的工具型產品,可以直接去知乎 認真回答和你的工具/服務相關的問題,以及你的工具/服務如何解決這個問題。不要廣撒網,找單一問題認真回答,并堅持下去。如果面向的是產品經理,可以來 PMCaff 這樣的社區進行分享,轉化率會非常高。

  比如我看到之前 growing.io 的同學就來過這里分享,相比應該給他們帶來了不少新增用戶。

  2.如果面向的是非TMT行業,可以去相關的行業論壇里泡一段時間,直接在論壇里物色你的目標用戶。

  3.想辦法聯系到你目標群體里面的意見領袖(KOL),然后與之溝通,讓他了解并喜愛你的產品。聯系意見領袖其實比你想象的要簡單,通過朋友/投資人介紹,現在還有 在行/分答 這種產品,線下會議也是個好機會。他們如果喜歡你的產品,愿意幫你推薦,會起到非常非常好的效果。

  最后,一定要明確你的目的:種子用戶是用來驗證產品的,要找準目標人群,切忌廣撒網。

  10. 企業級服務需求分析的側重點是否正在從用戶轉向提供方?

  問題描述:過去都是項目主導的產品,面臨客戶各種各樣的需求,項目經常變更,現在正以快速迭代的方式來贏得客戶認可,能否理解為產品提供方變得越發強勢了?

  答:是的,最近這一年來,這種趨勢在大企業市場變得越來越明顯。

  這不得不感謝微信,釘釘這樣的產品對于市場的教育,也感謝移動時代的來臨。

  我現在向大型企業的客戶介紹產品時,都會先介紹我們產品的整體思路,隨著大企業信息化程度的增加,企業內部的網絡開放程度也越來越高,對于服務和產品的理解也越來越互聯網思維。

  可以看到一個明顯的趨勢是,企業現在都在尋求新型的高效率的辦公方式,而不是以項目為主導的方式來采購。相信這對于企業服務領域的創業者來說是個非常好的趨勢,雖然在實施的過程中還免不了遇到定制化等需求,但總體上你已經可以按產品而非項目的方式對大型企業進行銷售了。

  11. 如何定義一名創業型產品經理?

  問題描述:產品經理有很多種,您是怎么定義“創業型產品經理”的?是從公司角度去還是從項目去定義?您在創業經歷中有遇到過什么挫折嗎?

  答:我因為在大公司和創業公司都待過,對這個問題有切身的感受。

  大公司的產品經理其實更側重的能力是

  1.產品團隊內部的溝通/管理能力

  2.對于公司高層戰略的理解和執行

  3.對于產品的優化,把產品做精做細

  創業型產品經理則更側重

  1.和工程師的溝通能力

  2.對于市場的敏銳程度,對競品的理解和分析

  3.對于產品方向的把控

  總的來說,鍛煉的是完全不一樣的能力,各有優缺點。

  12. 企業服務產品(SaaS)有什么比較高效的推廣方法?

  問題描述:企業服務產品(2B)的服務對象不像2C產品那么廣,一般地推成功效率低,而會銷的話成本高,不適合SaaS的運營模式。所以企業服務產品(SaaS)有沒有比較高效的推廣方法呢?

  答:首先明確一件事,想要找到速度快,成本低,成單多的推廣方式幾乎是不可能的。

  企業服務,無論是不是SaaS,明確一件事,面向的還是企業用戶。總結下來,我覺得最有效的方式還是地推,雖然這不一定高效,但是總的來說這是轉化率最高的方式。

  因為企業銷售的單價和使用場景的復雜度遠比2C復雜,通過會銷,線上推廣等方式,你往往只能跟客戶有非常短的溝通時間,很多時候是沒法準確的影響到目標用戶的。

  13. SaaS領域走AppStore那條路,是否有價值?

  問題描述:專心做好自己擅長的領域,比如協調辦公。把其他功能交給自由開發者,以Appstore的模式服務開發者和用戶。這個思路可行么?

  答:關于這個問題,我先做一個比較武斷的回答,也許以后會被打臉哈。我認為SaaS領域走Appstore分發的這條路是行不通的,無論是現在的微信企業號或者是釘釘。

  Appstore做應用分發是為了解決用戶發現應用的需求。在企業領域,企業的需求都很明確而且有限,并沒有主動去發現企業服務的需求。

  14. 要做好SaaS型的產品服務,需要重點關注那些點呢?

  答:1. 你的產品是否為企業提供了價值

  2.這個價值是否能讓企業為你付費

  3.付費的單價能否支撐你的商業模式正常運轉

  做企業市場很殘酷,從第一天起,你就要考慮付費的問題,不能向To C的產品那樣,一切等用戶規模大到一定規模再說。

  15. 從BAT到創業,又從創業到金山,這是一種怎樣的體驗?為什么會重新回到公司?

  問題描述:一般來說,有創業心的人都是不甘于在大企業做一個螺絲釘,為什么又回去做一個螺絲釘呢?是否在某些創業領域中,BAT已經擠壓其它對手,創業的機會變得很小?

  答:在阿里云的時候,正好是第一波移動互聯網的窗口期,當時確實有非常多的機會,特別是各種各樣的工具服務。因為在移動設備上,幾乎每個領域都是藍海。

  在阿里云的時候,一直感覺是比較“高上大”,創業其實回歸成了屌絲,這個落差還是挺大的。特別在當時,沒有像今天這樣創業公司百花齊放。

  我創業后做的第一款產品的過程其實也非常艱辛,我就不細說了,最終這款產品被一家硅谷的公司收購了。我也經歷了一次小成功。

  之后其實內心比較膨脹,緊接著和合伙人一起投入去做第二款產品,而且瞄準了美國市場,也拿到了一大筆融資。但是最后一敗涂地,并且中途和投資人協商撤資慘淡收場。第二次失敗后,我思考了很多問題,最后發現其實還是自己能力不足,第一次的成功只不過趕上了時代的紅利,通過“蠻力”獲得了一些微不足道的成功。

  并且當時剛好遇到了一個資本市場的小冬天,大家都認為移動互聯網的窗口期已經過去了。同時我也認為自己需要更多的學習和歷練。創業會帶給你很多幻覺,是時候落地,踏踏實實的做一些能讓自己繼續成長的事情。

  因為我創業一直在做企業領域的小工具,也有一個機緣比較巧合,就來到了金山,繼續從事企業領域相關的工作。

  16. 工具類產品有沒有必要想辦法增加用戶的停留時長?

  問題描述:工具類產品一般是用完即走,目的性強,也就是說用戶會較少關注自己目的之外的東西,那么有沒有必要想辦法增加用戶的停留時長?如果有,一般會采取什么樣的方法?

  答:“讓用戶用完即走”,這個話國內也只有張小龍老師敢說。增加用戶的停留時間是非常用必要的,使用時長一定會增加你的變現能力。

  有一些常規的運營方式(會員,簽到送禮品)等方式,雖然聽起來比較土,但對應國內大部分用戶來說,還是很有效的。

  其他的話,就要看能否給你的產品里嫁接合適的社交元素了,這個難度很高,做砸了會影響產品。做好了會讓產品飛躍。

  17. 處于不同流量階段的工具型產品,在流量變現上有何區別?

  問題描述:應該注意哪些問題?

  答:早期產品的流量變現,盡量不要過早的引入電商和游戲的廣告。這兩類廣告雖然單價高,但用戶反彈非常大。早期用戶通常都是核心用戶,可以考慮引入一些和產品相關的廣告。

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